◆ Blogで学ぶ思考力

テスラの戦略ストーリーは第４図で示されるとおりだ。

完全自動運転の実現

テスラのビジョン実現のための２番目の目標は、「完全自動運転の実現」だ。

なぜ「完全自動運転」なのか。

1.   完全自動化によって自動車はようやく完成形を迎えることができるからだ。ヒトが操縦するクルマは「走る凶器」であり、操縦するヒトの能力は不完全であるがゆえに、絶え間なく事故が発生し、多くのヒトが犠牲になっている。

2.  自動化によって各車の走行経路の最適化が行われ、渋滞が回避され、走行に要するエネルギーの効率的な消費が自動的に実現する。

3.   ほとんどのヒトにとって運転はストレスを伴い、できれば回避したい苦行だ。閉所に閉じ込められ、視神経と脳をフルに働かせることによるストレス。長時間の移動ともなればそのストレスは耐え難いものになる。自動運転はこのストレスからヒトを解放する。

イーロン・マスクの掲げる完全自動運転のEVのイメージは、ハンドル、アクセル、ブレーキのない車だ。もはやそれは既存の自動車のイメージとはかけ離れた、「走るリビング」、「走るオフィス」、「走る寝室」のようなものだ。あるべき姿のイメージはいくらでも拡がる。

テスラの自動運転の特徴

「米国自動車技術会（SAE）の自動運転のレベル定義をベースに国土交通省が示した自動運転のレベル分けは第５図で示される。

第５図自動運転のレベル分け

テスラの自動運転は「エンハンスト・オートパオロット（EOP）」および「フル・セルフ・ドライビング・ケイパビリティ(FSD)」の二つのグレードのアプリの選択ができるようになっている。

EOPは自動で高速道の走行を可能にしている。FSDはEOPの機能に加えて市街地でのオートステアリングも可能にしている。これらの仕組みでレベル３をクリアしていると言える。

テスラの自動運転の特徴は次のとおりだ。

1.   地図情報は使わずセンサーとAIが自動運転をサポートしている。

2.   EOP、FSDのインストールで自動運転を可能にするハードウエアを全車種で標準装備している。

3.  ソフトウエアアップデートで継続的に機能進化が可能になるように設計されている。

地図情報を使用しないというのはグーグルに対して徹底した差別化をしようとするイーロン・マスクのこだわりから来ているようだ。マスク曰く「人は眼と脳だけで車を操っている」。

そしてこのマスクのこだわりは自動運転ソフト開発をグーグルとのコラボレーションによって実現しようとして、ラリー・ペイジに声をかけたところ、ペイジはそれをすげなく断わり、Googleは自動運転ソフトを独自開発する道を選択したという経緯に端を発しているようだ。

徹底したソフトウエア・ドリブンでの価値提供

テスラにとってEVはもはや自動車の概念から大きく離脱してしまっている。例えて言えば「走るコンピューター」、「走るスマホ」ともいうべき価値の提供を目指している。EVの制御はほとんどがソフトウエアによって実現されている。その究極の姿こそ完全自動運転（FSD）ソフトの開発・提供だ。

こうしたソフトウエア・ドリブンを可能にするためにはモジュール化によって統合されたハードをセンサーからの情報によって制御するためのECU（電子制御ユニット）を管理するOSの開発・進化が必要だ。テスラのハード制御のOSは高度な学習能力を持つAIによってサポートされている。

このAI開発・進化の機能はカリフォルニアに集約されている。そしてAI開発・進化のためのスーパーコンピューター（DOJO）をも自社開発している。

またソフトのインストールはオンラインで自動的に実行されるが、そのためにはテスラ車は常時接続状態にあることが求められ、前回で紹介したスターリンクがそれを可能にしている。

次の回ではテスラのビジョンの実現につながる第３の目標、「耐えざる生産性向上そしてコスト・ダウン」について見て行こう。

テスラの戦略ストーリーは第４図で示されるとおりだ。

テスラの掲げるビジョン

テスラの掲げるビジョンは「EV への世界的な転換を最も効果的に実現する」ということだ。

地球環境の持続可能性が損なわれつつある中でEVの普及は再生エネルギーの普及とともに世界的な課題になっている。この課題にこれまで自動車産業を牽引してきた既存自動車メーカーが及び腰になっている中で、テスラは自動車産業に新規参入した当初から、内燃機関エンジン車からEVへの大転換の先頭に躍り出て、この転換を牽引している。

まさに既存自動車産業がイノベーションのジレンマを抱えて呻吟するのを尻目に、そうしたジレンマからは全く無縁な地点に立ってスタートしたがゆえに、テスラがこの大転換の先頭に立っているのだ。つまりテスラはEVを推進する上で失うものを何一つ持たない自由な、そして身軽な環境から出発したということが絶対的な競争優位の状況を創出してきた。そしてそうであるがゆえにテスラはEVへの世界的な転換を最も効果的に成し遂げられる位置から自動車産業への参入を遂げたということになる。

テスラはこのビジョンを実現するために次の三つの目標を設定したと考えられる。

1.       顧客体験による提供価値の進化

2.       完全自動運転の実現

3.       絶えざる生産性向上、コストダウン

以下にこれらの目標の一つ一つを見ていこう。

顧客体験による提供価値の進化

ある意味でゼロからEV事業を立ち上げ展開するテスラにとって、顧客がテスラを運転する体験から生ずる様々な情報を現場から収集し、それを課題化しそれに対してスピーディーにそして確実に対応することは提供価値を進化していくうえで必要不可欠なことであった。

そのためにはまず走るテスラが抱える改善点や不具合の実態が把握できなければならない。そのためにテスラは走行する全てのテスラ車から常時データを収集することを目指した。これによって顧客が体験する状況を現場から生リアルのデータとして把握し、異常値や不具合状態や顧客の動作分析から浮かび上がる改善点などが収集され、課題化されそして優先順位をつけられて改善が進んでゆく。

この流れはアプリケーションの提供価値の進化を実現するプロセスとほぼ同じであるといえる。その意味でテスラはハードではなくソフトウエアとして価値提供されていると考えた方がその実態をより良く理解できるということだ。

こうしたデータ収集のためにはそのための仕掛けが必要になる。それは走行する全てのテスラ車とのリアルタイムでのネットワーキングだ。そしてこの常時連携のための通信インフラとして開発運用されているのがリンクスターだ。

スペースX社が運営するスターリンクは衛星インターネットアクセスサービスだ。スペースXは2014年以降2021年までに33回の宇宙ロケットの打ち上げを成功させてきた。一度に30機の人工衛星を軌道に乗せ、2021年末現在3000機の人工衛星が数珠つなぎに連なって、緯度60度以下の全地球をカバーするインターネットアクセスを可能にしている。

このインフラを活用してテスラ車の常時ネット接続が可能になっている。そしてこのネット常時接続インフラはテスラ車の全自動運転（FDS）にとって不可欠なシステムとしても活用されることになる。

充電ステーションの普及

EVの顧客価値の進化にとってもう一つ大事なファクターがある。それは充電ステーションの普及だ。このためにテスラは１５分で２５７km走行可能な急速充電器スーパーチャージャーを開発し、これをネットワーキングして、充電にまとわる顧客のストレスを解消する充電インフラ作りを推進している。

テスラはこのスーパーチャージャーによる充電ステーションの普及を他社に先駆けて一気に推進する意欲を見せている。そのことによって将来的に充電方式がテスラ方式に統一されテスラの充電ステーションが充電ステーションのデファクトスタンダードになることを意図している。

これによって他社のEVもテスラの充電ステーションを使うことで利便性が増加し、それは同時にテスラ社の充電サービスによる収益拡大に寄与し、またテスラ車も他社の充電ステーションが利用可能になることで顧客価値が一気に拡大することになる。

次回は２番目の目標である「完全自動運転の実現」について解説しよう。

テスラの快進撃が止まらない。

図―１によって販売台数の推移を見てみよう。

2022年度の販売台数は131万台。前年対比で40%増加して百万台の大台を軽くクリアした。

販売台数は2018年度、2021年度に大幅増加を達成している。

2018年では高級車セグメントのModelX,ModelSに大衆車セグメントのModel3が加わり、それが台数シェアで60％を占める販売構成が確立した。それ以降.売上高が順調に進展している。

販売台数の拡大とともにテスラの業績も飛躍的な伸長をみせている。その様子は図-2によって確認できる。

売上高の前年対比増加率は、2021年度は170％、2022年度は152％、2023年度は122%の予想だ。23年度は値下げの影響で営業利益が前期比で減少が見込まれている。

営業利益の推移は図-3によって確認できる。

テスラは温暖化ガス排出権の取引で巨額の収益を上げている。その額は22年４Qで15億ドルに達しているほどだ。販売した車のCO2排出量はEVの場合ゼロであり、従って排出基準量そのものがガソリン車を製造するメーカに対して排出権（クレジット）が売却可能な取引量になるわけだ。

このクレジット販売による収益が2020年度までは実質営業赤字をカバーして営業利益はやっとのことでプラスになるという状況が続いてきた。21年２Q以後は収益構造が大転換して、実質営業利益が順調に積み上がるようになった。21年3Q以後は営業利益率15％の高水準を継続的に叩き出せるようになった。19年の上海ギガファクトリーの稼働、21年のベルリンギガファクトリーの稼働が高収益構造を生み出す牽引力になったと言える。

つまりEV先進地域である中国と欧州という二大マーケットで強力な供給基盤を構築したことが収益力の改革につながったということだ。

このように順調な成長の軌跡を描いてきたテスラの戦略の秘密を次回明らかにしてみたい。

本書はChatGPTの超入門書と言えるでしょう。本書によって、次の疑問に対する回答を得ることができます。

l  そもそも生成AIとは？

l  これまでの識別系AIとは何が違うのか？

l  生成AIの誕生は何が契機だったのか？

l  生成AIで何が可能になるのか？

l  生成AIに限界はあるのか？

l  生成AIの得意分野と不得意分野は何か？

l  生成AIを使うには何から始めればよいのか？

l  生成AIによって駆逐される仕事は何か？

l  企業は生成AIをどのように使いこなせばよいのか？

l  After ChatGPTの世界はどう変わるか？

以上の問題意識に対して、著者が用意してくれた回答を以下に拾い出してみましょう。

l  「（生成AIについて学ぶために）お勧めのものを一つだけ紹介すると、『AI for Everyone』というコースがあり、日本語でも受講できます。それらで学びながら、実際にStable Diffusionの微調整などをしてみたりすれば、費用をあまりかけずに学習できます」

l  「Chat GPTのような画期的なテクノロジーの登場は、いつの時代でも、それまでの価値観に揺さぶりをかけます。勤続年数や肩書と有能さが比例しないように、創業してからの歴史が長いからといって、その企業の価値観がこれからも通じ続けるとは限りません。積み重ねてきた信頼や伝統は確かに大切なアセット（資産）ですが、そこに固執してしまうと、ビジネスの存亡がかかった変曲点を見極められず、多くのものを失ってしまうリスクがあります。 歴史や伝統、従来の手法が、アセットではなく、負債や重荷になっていないか？ 多くの企業が、一度立ち止まって見直すべき局面に来ているのかもしれません」。

l  「では、AIがどれだけ進化しようとも、生き残る可能性が高い仕事や業界は、一体どこにあるのでしょう？ 答えはシンプルです。 日進月歩で進化するAIをうまく活用して、自ら価値を生み出せる人や組織が生き残るのです」。

l  「生成AIの解答や判断が100％正解であることはありえません。それどころか意外と大きなミスや、全く根拠不明な事実誤認も多いのです。 AIの性能が高くなれば誤った回答は減るでしょう。しかしどれだけ性能が高くなろうとも、大量のデータから確率に基づいて回答を生成する仕組みである限り、解答が100％正しいということは、なかなか難しいものです。 相当に高いレベルで「賢い」けれども、ある部分で未熟でもある。 このアンバランスさが、生成AIと向き合う際の今後の課題と言えるでしょう」。

l  「今後、生成AIがどのような進化を遂げていくのかはまだ誰にも分かりませんが、（『副操縦士』としての）生成AIを活用する『機長』であるために重要なポイントは次の2点です」。

Ø  最終チェックは、現時点では人間の役割

Ø  常に『差分』を問うスタンスを持つ （この点には解説が必要です。「差分を問うスタンス」というのは、これまでの進歩の軌跡を踏まえて、現在登場した技術がどのように位置づけられるのか、それが持続しないファッションであったり、一過性のファドに過ぎないのかという判断を下せる鑑定能力を養っておくことが必要だと思います）。

l  「（日本の強みが生きるのは『遊び』のサービスです）。日本におけるテクノロジーの歴史を振り返ると、効率性や合理主義が重視されるアメリカとは異なる、独自のユニークさがあることに気づきます。それは『遊び』の領域から技術が発展していく点です。 2023年5月、LINEはChatGPTとのコラボレーションで、好きなAIキャラクターを作成し、会話ができるサービス『ドリームフレンド』をリリースしました。AIで作ったオリジナルキャラクターと会話し、育成できるというユニークなサービスです。こうした発想は、漫画やアニメが多い日本に生まれやすいでしょう」。

いずれにしても、ChatGPTは企業にとっても、個人にとっても活用を迫られている技術であることは間違いないようです。であるならまずは大胆に活用モードに踏み込んでみるしかないでしょう。 「習うより、慣れろ」の教訓がここでも活きてきます。

なおこの文章はChatGPTに校正を依頼しました。

「いずれにしろ」の表記をChatGPTは「いづれにしろ」と書き換えて返信してきましたが、元の通りのままとしました。

キーエンスの戦略ストーリーの分析もいよいよ佳境に入ってきた。最終回の今回の目標はキーエンスの並外れた営業力の姿を深掘りすることだ。キーエンスの並外れた営業力は下記の第５図に示される。

並外れた営業力にとって必要とされるのはまずもって顧客の期待を超える提案が継続的に提供されるということだ。

そうなれば顧客はキーエンスが来訪してくるたびに何か面白い提案がありそうだというワクワク感で満たされるはずだ。

こうした状況はキーエンスが代理店を使わずキーエンスの営業が直接顧客を訪問するから可能になる。そして直販で常に顧客の期待を超える提案をするためにさらに重要なことは、営業担当者が並外れたコンサルティング能力を持つことだ。

営業担当者が並外れたコンサルティング能力を持つことができるには次の五つの条件を備えることが前提となる。

1.  提案による改善効果を顧客にとっての利益額で測定し提示することができること

2.  デモ機を活用し顧客の目の前で実現性をアピールすることができること

3.  他社事例を熟知し他社での成功事例を横展開できること

4.  営業の生産性が並外れて高く、期待以上のスピードで課題解決が可能になること

ひとつひとつ見ていこう。

提案による改善効果を顧客にとっての利益額で測定し提示する

キーエンスの営業担当者が顧客の製造部門、開発部門、研究部門の現場を熟知していれば、現場の抱える課題解決が利益額としてどの程度になるかを推計することが可能になる。

例えば提案するソリューションが顧客にとってどれだけの歩留まり向上につながるか、稼働率の向上につながるか、人員削減につながるかが推計できれば、その結果から利益額をシミュレートできる。これが可能になるほどにキーエンスの営業担当者は顧客の現場を熟知しているということだ。

キーエンスの営業はなぜこれが可能なのか。まずは営業が顧客の現場にしょっちゅうといっていいほど入り込み、観察し、実態を知り尽くしているから可能なのだ。加えて現場課題に関する膨大な他社顧客の事例がいつでも利用可能な状態で収集・蓄積されているからだ。

デモ機を活用し顧客の目の前で実現性をアピールすることができること

ソリューション提供の手段となる自社商品の価値を顧客にアピールするために最も効果的な方法はデモ機を持参して、商談の場で実際に動かして見せて、その価値を体験してもらうことだ。

カタログや動画視聴とは比べものにならないインパクトがあるはずだ。思わずその場で購入を即決してくれるかもしれない。

そしてキーエンスの営業がデモ機を顧客にとって魅力的に魅せることができるのは、自社商品の魅力、特徴、能力、技術的背景を確実に知悉し、しかもこれを顧客がどのように活用してもらえばデモ機が最も効果を生むのか、を熟慮した上でデモ機のデモンストレーションを実行するからなのだ。

他社事例を熟知し他社での成功事例を横展開できること

顧客は他社の内部事情について詳細に知る機会は持っていない。キーエンスの営業は同業の現場に入りこんで実態を熟知している。自分が見てはいなくても同僚が観察した知見をデータベース化しているから、あたかも自分が見てきたかのように語ることができる。

さらに大事なことは営業を支援する販促スタッフの存在があることだ。営業が最適なソリューションを提案できない状況で困っているときに、営業に寄り添い一緒になってソリューションを考えてくれるスタッフの存在が営業のソリューション提案力を大きく拡張してくれるというわけだ。この販促スタッフこそ他社事例の横展開を実行する上で不可欠なのだ。

営業の生産性が並外れて高く、期待以上のスピードで課題解決が可能になること

営業は顧客の課題に何よりもスピード優先でソリューション提案を実行することが求められる。この業務スピードが並外れた生産性を実現している。

１日に５〜１０の訪問件数という営業の生産性の高さは営業活動の標準の徹底によって支えられている。

営業の行動基準は分刻みでの日次活動計画の策定、活動計画に対する上司のアドバイス、必要に応じてのロープレ実施、そして帰社してからの顧客訪問報告、さらには上司による訪問した顧客に対するフォローの電話（「ハッピーコール」と呼ばれている）を骨格として組み立てられている。

またこの行動基準を効果的、効率的に実施するための使いやすいツールも備わっている。

営業支援ツールとしては以下のものがある。

・外出計画所

・外出報告書

・工程ハンドブック

・お役立ち事例集

・ニーズカード

・会員制サイト

また他社事例の横展開のところで見たように、営業の活動標準とともに営業をサポートする販促スタッフの存在も営業の並外れた生産性に貢献していることは言うまでもない。

そして顧客訪問報告はデータベースに記録され、社員全員で共有され、これまで見てきたように新商品企画、ソリューション事例の横展開など新たな付加価値を産み続ける情報資源として縦横に活用されることになる。

以上でキーエンスの並外れた業績の秘密のすべてが明らかにされた。

その根幹を一言で言えば、「徹底した従業員満足の追求」、そして従業員満足をとことん追求するための「徹底した顧客満足の追求」ということになる。

つまりはまさに「日本的経営」の徹底に尽きるということであった。

キーエンスの並外れた新商品企画開発能力について見ていこう。

キーエンスの並外れた新製品企画開発能力を実現する戦略ストーリーは第４図のように表現される。

世界初、業界初のヒット商品

キーエンスの新商品企画開発部門においては「世界初、業界初のヒット商品の開発」が行動規範としてわきまえられている。

だから顧客が欲しいという商品には見向きもしない。顧客が欲しいという場合それは顕在化したニーズであって、それに応えても圧倒的な付加価値は産まれない。

なぜなら顧客が欲しいと言葉に出した途端に競合メーカーがそれを受けて企画開発の行動を起こしているかもしれない。そのようなところにノコノコ出て行ってもレッドオーシャンの中で溺れるだけだ。

また顧客が欲しいという商品は特定の領域にある顧客にだけニーズが限られていて、大きな需要創造には結びつかないかもしれない。

ゆえにキーエンスが企画開発を目指すのは、顧客がまだ気づいていない潜在ニーズに根差す課題であって、しかも先端技術を活用することで解決がようやく可能となる課題、さらにはそのニーズが多くの顧客が同時に抱えている困難の解決に役立つ課題の解決ということになる。

こうした要件定義を満足した課題だけがはじめて企画開発の俎上にのることになる。

顧客の潜在ニーズの先鋭化

さて最先端技術と潜在ニーズの結合によって初めて解決可能な課題解決が世界初、業界初の新商品の前提であるとした上で、まずもって行うべきことは顧客の潜在ニーズをより鋭く尖らせるということだ。潜在ニーズを先鋭化は顧客の現場の困りごとを深く掘り下げて理解することで可能になる。

現場の困りごとの深掘りを実施するためには、顧客現場の深い理解が前提になる。そのためには顧客の現場情報が広範囲にしかも詳細に収集され蓄積されていて、それがいつでも必要なときに必要な形で取り出せる仕掛けが情報システムによって完備されていなければならない。

また潜在ニーズの先鋭化のためには優れた経験と知識を持つ企画担当者に活躍してもらわなければならない。

新商品企画の成功の鍵は専任企画担当者

企画担当者はソリューション提案のための課題についてのより深い理解を得るために、顧客を頻繁に訪問し、仮説検証を現場に根ざして実行することが求められる。

ここでの仮説検証は具体的には次の点を解明することだ。

•       課題、困りごとの実態はどのようなものか

•       それは提案したコンセプトで解決可能か

•       提案ソリューションは買ってもらえるか

•       いくらで買ってもらえるか

•       なぜその値段なのか→効果の金額評価

またこうした企画担当者が大きな成果を獲得することを保障するには次のことが不可欠となる。

•         社長の仕事にしない

•         継続して担当する

•         一人で推進する

•         同じ人が続けない

•         兼任にしない

そして開発実施が意思決定されたのちの開発体制の要件は、

第一に企画担当者が開発プロジェクトのリーダーを務めること、

第二に開発プロジェクトチームには営業、開発、製造のメンバーを含めて全社横断的なプロジェクトにすることである。

マスカスタマイゼーション

ところで最先端技術と潜在ニーズの結合によって初めて解決可能なソリューションは、多くの顧客が抱える潜在ニーズに対する解決策提案でなくてはならない。つまり新商品は多くの需要を満たす標準品であることで、提供する付加価値を拡大し、同時に提供コストを削減する商品ということになる。

キーエンスではこうしたソ�